El trabajo en una Empresa de Familia y una que no se define como tal, tiene una diferencia substancial que las define más allá de su estructura y volumen. En numerosas oportunidades se ha evidenciado como las organizaciones se terminan definiendo por sus relaciones más que por su tipo de negocio.

Cuando se trabaja en una empresa no familiar, se observa que las condiciones de acceso, promoción y carrera, son tabuladas y parametrizadas, dando una mayor ponderación a lo técnico que a lo relacional. En las empresas de familia, muchas veces ocurre que la valoración de lo relacional supera lo técnico.

Cuando se trabaja en la profesionalización de las compañías, una práctica común es la búsqueda de colaboradores de otras empresas, que se encuentran trabajando en posiciones similares. Así, en pos de mejorar, se contratan personas altamente capacitadas para puestos claves, estratégicos, pero no se mide el factor emocional.

Ni siquiera se plantea la necesidad de evaluar si el perfil de la persona a incorporar podrá integrarse al equipo de trabajo y agregar valor a la tarea que se viene realizando.

En no pocas oportunidades han surgido comentarios como “traje al número uno de tal compañía y al final no era tan bueno, no sirve para nada…”. Existen perfiles, como empresas y puestos en el mercado. Sólo hay que poder analizar qué modelo de organización tenemos a nivel de trabajo y a nivel relacional, evaluar si el perfil se puede adaptar y en función de los resultados definir las incorporaciones. A propósito de los tipos de empresa, en aquellas que no son familiares, se permite una mayor rotación y la objetividad en la permanencia esta centrada más en resultados que en modelos relacionales. Son estructuras más “frías”. Si bien no es un concepto cerrado en tanto la tendencia es dar mayor relevancia al individuo, si es cierto que hay “vínculos” tan arraigados en estos modelos.

Por otra parte, en las empresas que son familiares, el tema relacional tiene un peso específico, por lo que el impacto de querer profesionalizar sin una previa evaluación, los lleva a fracasos en la estrategia o bien a algo más complejo y dañino, como es el cambio abrupto de la cultura organizacional.

Es claro que en la empresa de familia las relaciones vinculares tienen un mayor peso al momento de evaluar el perfil. Ello los lleva a conservar prácticas o personas que no tienen el desempeño que necesitan para el crecimiento. Así, los cambios se operativizan más lentos y la rotación en general es muy baja.

Esta diferenciación, también se observa en los modelos de Consultoría que reciben y el éxito de los mismos. Cuando se trabaja sobre “Consultoría tradicional”, la misma se centra en resultados específicos. Se incorporan cambios radicales donde el objetivo principal es el logro de la rentabilidad, sea a nivel económico financiero o de procesos. Los movimientos y la ruptura de la cultura es notable y el nivel de resistencia alto, lo cual apronta la necesidad de rotar los colaboradores.

Cuando se trabaja en “Consultoría no tradicional”, si bien los objetivos son prácticamente iguales, se incorpora una visión holística de la empresa, trabajando en los resultados, pero sin dejar de considerar el factor humano que involucra el proceso. A esta forma de trabajar se la llama comúnmente “acompañamiento”, como señal empírica de la valoración que tiene para el consultor tanto la historia de la empresa como la visión sistémica para el abordaje y trabajo sobre las necesidades de un cambio. En cuanto a estos dos modelos de Consultoría, ambos son necesarios y están igualmente legitimados.

Sin embargo en el caso de la empresa familiar, contar solamente con la Consultoría tradicional, en general trae más complicaciones y el costo económico y emocional es mucho más alto que en aquellas no familiares.

Con todo lo anterior se quiere evidenciar que este tipo de organizaciones, como células sociales donde interactúan personas dentro de estructuras creadas por ellos mismos, basan su desarrollo en el contrato emocional con sus colaboradores, contrato que nace de la cultura organizacional e idiosincracia que tiene y condiciona el resto de los aspectos importantes de una empresa.

Es por esta complejidad en el tejido de las organizaciones, que se hace necesario no sólo la valoración de las relaciones en los espacios de trabajo, sino que es la clave del desarrollo y conservación de los colaboradores. Es el punto de partida para una buena planificación estratégica, respecto del crecimiento, la profesionalización y el desarrollo de la misma.

*Lic. Paola Grión

Consultora Organizacional. Especialista en Empresas Familiares.

E- mail: paola.grion@gmail.com

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