Si bien parte de la estructura de una empresa está dada por el orden en los números y las obligaciones que contrae, es importante desandar y tomarse tiempo para proyectar el modelo de negocio que se quiere, en el presente y en los próximos años.

Cuando hablamos de proyectar, no sólo pensamos en el negocio en sí mismo; también debemos considerar la estructura organizacional. Esta se inicia con la perspectiva de la empresa y luego se plasma en el organigrama, es decir en las áreas donde se desempeñarán las personas que van a sustentarla.

Al principio, es común que “todos hagamos de todo” y que cada uno pueda reemplazar a otro. Es la base de que “la cosa funcione”. Cuando la empresa empieza a crecer, es común que en la incertidumbre y bajo la necesidad de acumular, hagamos un sobre esfuerzo y llevemos al límite nuestra capacidad de trabajo, embarcando en ello a los colaboradores.

Esta situación plantea un límite, dado por la salud o bien la insatisfacción. Esto se puede ver claramente tanto en el clima de trabajo como en el nivel de salario que se recibe en función de la carga laboral que se lleva adelante y la percepción del recurso humano, respecto de todo lo anterior.

Una vez que ese límite se hace consciente para la Organización, se incorpora más personal. Si quien pensó el negocio no logró ver la necesidad de la estructura, estará ante un momento crítico que exige una planificación de la empresa: desplegar el organigrama y revisar la situación actual para poder proyectar a futuro cómo queremos que sea el negocio.

Podemos tener una empresa con estructura vertical u horizontal.

Organigrama Vertical

Organigrama Horizontal

Estas son opciones generales, que pueden complejizarse según lo exija el negocio. Lo que se intenta mostrar es que la estructura que se monta sobre el organigrama manifiesta si la empresa tiene como estrategia el autodesarrollo, el empoderamiento de los colaboradores, a través de asumir responsabilidades y trabajar en equipo. Es decir, una estructura simple a nivel de jerarquías, pero con necesidad de perfiles desarrollados, que puedan asumir la toma de decisiones u otra donde el trabajo es más operativo y hay varias líneas de decisión que no exige perfiles proactivos más que en algunas posiciones, considerando para el resto, recursos humanos ejecutivos.

Esto, que parece muy simple, conlleva a decisiones más profundas a nivel organizacional. De ello dependen la estructura salarial y de incentivos en lo que respecta al colaborador y tiene impacto directo sobre las finanzas y el resultado final de la empresa a nivel de rentabilidad.

Para concluir, se quiere resaltar que una manera de crear una empresa profesionalizada o bien para lograr la profesionalización de la empresa, no solamente se requiere incorporar profesionales. Se hace necesario revisar la estructura, proyectar adónde se quiere llegar y pensar además de quienes serán los colaboradores, qué tipo de perfiles queremos, como los vamos a remunerar y qué estándar de exigencia se va a plantear como premisa principal.

Este tipo de ordenamiento es lo que hace eficientes a las organizaciones y genera la base de sustentabilidad, no sólo para lo que implica el crecimiento, que es una transformación constante, sino también para cambios que son de coyuntura externa y afectan el desempeño del negocio.

* Lic. Paola Grión.

Consultora Organizacional. Especialista en Empresas Familiares.

E-mail: paola.grion@gmail.com