El 81% de las empresas industriales argentinas están inmersas en procesos de cambio. Así lo reveló una encuesta desarrollada en Linkedin por NUMAN – Headhunter Industrial, entre 272 compañías. 

La medición también permitió observar el tipo y profundidad de cambio que está impulsando cada organización:

• Cambio Adaptativo (26%). Genera un proceso reactivo y de supervivencia: frente a un acontecimiento se define qué se hace al respecto, se cambia para poder seguir existiendo, funcionando y operando en un nuevo contexto. 

• Cambio Evolutivo (41%). Relacionado con la mejora continua y la superación. La pregunta que se plantea en esta instancia es cómo se puede hacer mejor lo que se está haciendo, con menos recursos, en menos tiempo y de manera optimizada. Requiere planificación y acuerdos, y focalizar en actitudes, habilidades, creencias y valores. Es cambio que impacta en la transformación del propósito organizacional, agregando elementos de superación y de calidad. 

• Cambio Disruptivo (14%). Vinculado con la innovación y la transformación. Implica ‘patear el tablero’, transformar el negocio, incorporar cuestiones que ya no tienen que ver con la mejora continua sino con hacer las cosas de un modo diferente. Es un cambio que tiene que ver con quien lo elije y no con adaptarse, y que no está en la agenda de nadie (hay que instalarlo). 

“El abordaje proactivo de la gestión del cambio es clave para poder atravesar estos tiempos de crisis e incertidumbre, desarrollando competitividad”, aseguró Leandro Di Nardo, director NUMAN, en el marco del workshop ‘Gestión Efectiva del Cambio’ que contó con la participación de referentes de RRHH y operaciones de empresas industriales líderes que transitan procesos de transformación, y el aporte de VERIL Consultores, una firma de expertos en procesos de change management.

Teniendo en cuenta los tres niveles de cambio (adaptativo, evolutivo y disruptivo), las empresas participantes del workshop organizado por NUMAN coincidieron en algunas preguntas clave que debe hacerse una organización:

• ¿Cuánto tiempo destinamos en nuestras agendas a cada uno de estos tres cambios? ¿Los estamos poniendo en la agenda organizacional? 

• ¿Estamos armando una red interna para el cambio que se va a producir de acá a un año o dos años? ¿Qué red necesitamos construir? (considerando que los lapsos de tiempo de cambio se aceleran y que se necesita un grupo de personas para poder movilizar el cambio).

• ¿Qué cambio disruptivo necesita nuestra organización? ¿Qué rol estamos asumiendo, estamos participando activamente o esperando que nos participen?

A partir de allí, analizaron 10 buenas prácticas a implementar para gestionar el cambio:

• Propósito compartido: generar un propósito que nos convoque más allá de la visión, donde cada colaborador se sienta involucrado y que vea que además de ganar la organización gana él y la comunidad que lo rodea. Así todo cobra otro sentido y otra fuerza: la trascendencia es una fuerza motora muy importante y el propósito da sentido de por qué volver al rumbo cuando suceden los desvíos.

• Involucrar al TOP MANAGEMENT: no hay transformación si no afecta a los directivos que hacen que las cosas sucedan. No sirve cuando el cambio, más allá de que se convoquen expertos, pasa por un carril paralelo al de la mesa de decisiones. Una empresa no puede cambiar su identidad si aquellos que son los guardianes de esa identidad no participan del proceso. La organización mira a los líderes como ejemplo de cómo comportarse. Si se quiere tener una compañía más ágil, el líder tiene que mostrar por qué vale la pena ser ágil, mostrando convicción y acción.

• No se trata sólo de tener entusiasmo para que el cambio suceda. Además de comunicar y comprometer, hay que pensar el cómo y cuándo. Es preciso clarificar el rumbo para alinear fuerzas y comunicar claramente las razones del cambio, sus beneficios, y una visión de las transformaciones que producirá, para lograr una verdadera conexión del propósito. 

• Cambiar es incómodo: hay que prever estrategias para gestionar y encausar la incomodidad, la ansiedad, el miedo, y la incertidumbre que genera el cambio.

• Red conectada de acciones. Una transformación no pasa solamente por comunicar, cambiar el procedimiento y capacitar. Es un poco de todas estas cosas organizadas con un sentido, lo que empieza a producir la transformación. Es comunicar, hacer, entrenar, medir, motivar, movilizar, comprometer, desarrollar personas y reconocer. Es un proceso, en el cual hay que tener en cuenta que improvisar en algunas circunstancias no nos vuelve improvisados.

• La clave es la ADOPCIÓN: el éxito del cambio no se mide por lo que hacemos o por el entusiasmo de la gente. Gestionar el cambio implica lograr nuevos hábitos y compromisos en la organización para que pase aquello que queremos que ocurra.

• El cambio se hace con los protagonistas y no para los protagonistas, sumándolos a pensar y decidir. Hay que participar en el cambio todo el tiempo, principalmente a la hora de decidir cuál es la mejor estrategia para cambiar, la mejor forma de capacitarnos y de medir nuestro éxito. En estos procesos las personas están en el centro, y resulta conveniente poder sumar a los procesos de decisión a los mandos medios de las empresas. También es conveniente establecer vínculos de cercanía y conversar con los equipos cuando “no hay un proyecto de cambio activo”.

• Rumbo. Es importante generar desde el inicio KPIs de adopción, clarificar logros y tiempos, y definir qué queremos que suceda. En un proceso de cambio que dura uno, dos o cinco años, es crítico tener en claro cómo se medirá que el proceso se está desarrollando bien, y cuáles son los indicadores que nos permitirán ver si somos más ágiles, diversos y flexibles.

• Entender la cultura empresarial. Al iniciarse un proceso de cambio es esencial honrar las experiencias realizadas previamente dentro de la organización, conocer el mindset de cada compañía y proponerse trascender a las barreras de la organización. Asimismo, transparentar y legitimar procesos. Situaciones críticas como el surgimiento de la pandemia dejan en evidencia el estado de situación de cada empresa.

• Capacitación. Formar a los líderes en nuevas prácticas resulta fundamental para consolidar el proceso de cambio, y que el top management se sienta convencido de las transformaciones a lograr.

Finalmente, en las mesas de trabajo desarrolladas durante el workshop también se analizaron las principales alertas a las cuales se les debe prestar atención en un proceso de gestión del cambio. Entre ellas:

• Atender la emocionalidad de las personas.

• Tener agendas alineadas entre las áreas de Operaciones y Recursos Humanos.

• Mapear stakeholders claves.

• Atender un proceso de transformación cultural antes de iniciar del cambio deseado.

• Entender quienes pierden y quienes ganan con el cambio.

• Resolver cómo trabajar colaborativamente con partners para generar la transformación del negocio, cuando la dirección local no comulga con el deseo global.

• Entender que somos parte de una comunidad y que las transformaciones repercuten.

• Medir el éxito desde la adopción.

• Convencer al top management (subir al barco).

• Entender si como Equipo Líder estamos preparados para iniciar un proceso de cambio

“El proceso de cambio involucra la conciencia de la necesidad de cambiar, el deseo de ser parte y adueñarse del cambio, el conocimiento de cómo van a cambiar las cosas, la habilidad para instalar nuevos hábitos, y la capacidad de reforzarlo para que sea sustentable y duradero”, aseguró Leandro Di Nardo.