“Nunca trabajé en otra empresa, lo cual es muy bueno y muy malo. Hago las cosas como me parece, no sé cómo funcionan las grandes empresas”, afirma Miguel Wegner. 

En diálogo con Ser Industria, el ingeniero repasó sus comienzos solitarios y el camino recorrido hasta consolidar su empresa en el plano internacional. Actualmente, la compañía desarrolla ingeniería en Argentina (incluyendo Vaca Muerta), Estados Unidos, Emiratos Árabes Unidos y Bolivia, entre otros países.

Wegner considera que todas las personas se cruzan con oportunidades. “La inmensa mayoría no las reconoce, un montón las ven, pero no se animan; otros las ven, pero se animan a medias, porque no se atreven a dejar lo que tienen para largarse y un porcentaje, nos largamos”, asegura. 

Recuerda que en 1986 comenzó a trabajar “casualmente” con unos compañeros de facultad, que consiguieron la representación de un Simulador de Procesos. “Es una historia más o menos conocida. Hoy es HISYS. En ese momento, cuando la PC prácticamente no existía, era una herramienta espectacular. Después de esa etapa, nació Hytech”. 

¿Cómo fue la experiencia de trabajo con tus compañeros de estudios?

Compartimos tres años. El simulador era una herramienta que no existía y de golpe, cuando la mostrábamos, nos abrían las puertas de las grandes empresas, porque no sabían que era y producía resultados maravillosos. El software simulaba la planta andando y podías decir “abrí esta válvula, cerrá la otra” y cambiaba todo. En esa época uno podía invertir en aprender, en desarrollar y las empresas nos recibían para eso. De nuestro lado, siempre con empatía, actitud de servicio, preocupados mucho por el otro, es decir, la persona que estaba en la planta, operario, ingeniero o quien fuera. Eso me llevó a verificar todo, ir a las plantas, chequear lo que hacían. A los tres años, mis compañeros de facultad ya habían, vendido en Venezuela, Chile, Brasil, tenían oficinas por todos lados. Yo era el único que hacía ingeniería. 

¿Y decidiste crear tu propia empresa?

Mi papá tenía un instituto, preparaba para la carrera de ingeniería. Le saqué un aula, me prestaron el escritorio, otros chicos me prestaron una computadora… Mis primeros trabajos fueron con Total, Cargill, Bridas, YPF… Hoy no contratan a un freelance de 30 años, llaman a empresas. Siempre tuve claro que tenía que ser una empresa. Era gracioso porque, cuando alguien llamaba, decía “pertenezco a una empresa de ingeniería, Hytech” y me decían “ah, Hytech, me suena…”. Yo pensaba, ¿de dónde va a sonar?, porque eran los primeros que llamaban. Me enganché mucho con la extracción de aceite vegetal con solventes, cuando recién estaban arrancando estas extracciones para soja, que iban a salvar de hambre al mundo, como nos contaban de chicos. Y es cierto, por la producción de harina y proteína de soja. Pude mejorar este tipo de plantas en Argentina, a tal nivel que, en el 95, cuando todavía trabajaba solo, me fui a Estados Unidos.

¿Cómo llegaste hasta ahí?

Una persona que trabajaba en una aceitera, me dijo que vaya a Estados Unidos a contar lo que estaba haciendo. Mandé un abstract y fue aceptado. Hablaba más o menos inglés, pero nunca había pisado Estados Unidos. Viajé, di la conferencia y la gente de DE SMET, una de los dos grandes proveedores de plantas de aceite vegetal en el mundo, presionada por personas de acá, de Dreyfus, Cargill, General Deheza, Vicentín, etc., dijeron “todo ok, la ingeniería de nuestras plantas la hace Miguel”. Cargill me dio para hacer una planta en Bahía Blanca, me dijeron que aplique todo lo que sabía. En Estados Unidos. estuvimos 15 años asociados con DE SMET y hoy el aceite vegetal es muy importante. Tuve que dividir la empresa, no podía manejar todo, porque en paralelo hacía lo relacionado al oil & gas y petroquímica. 

¿Cuándo te vinculaste con el O&G? 

De entrada. Siempre fue un proceso. Lo que pasa es que, incluso hoy, se piensa que la industria de procesos es algo específico y complicado. Es así, los conceptos que manejamos son relativamente simples, pero no son el día a día de la gente. Cuando uno es capaz de manejar conceptos simples, porque habla de gas natural, gas licuado, de LNG, es relativamente simple, pero parece que fuera más complicado y confuso de lo que es, cuando en realidad son sólo cinco moléculas. 

De cualquier modo, no debe ser tan sencillo…

Llevarlo a una planta, con caños y equipos, sin ver lo que está pasando adentro, no es tan fácil. Pero Argentina tiene un nivel de ingenieros profesionales espectacular. Fijate que en 4 o 5 años, solamente diciendo “tenemos que empezar a dar vuelta la matriz energética”, las empresas han invertido. Todo lo hacemos los argentinos, que estudiamos en universidades argentinas. Con Hytech empecé solo y ahora somos 300 personas. Es simplemente un tema de actitud de servicio. Los clientes confían en eso y uno trata de solucionar sus problemas. Le damos respuesta a los clientes, porque son las personas que confían en nosotros. Siempre le digo mi gente que no existen ni los YPF, ni los Shell, ni los Axion, ni nada. Lo que existe son las personas, sus familias, su futuro y su trabajo. Dependen de nosotros y no les vamos a fallar. Estamos trabajando para ellos. Así cambia totalmente la perspectiva. Lo mismo sucede internamente. Todos tenemos clientes internos, gente cuyo trabajo necesitamos y recibimos para armar proyectos inmensos. La misma actitud tenemos con los sub contratistas, personas que tienen sus PyMEs y hacen cosas espectaculares, la están peleando día a día con nosotros. Por eso tenemos que cuidarlos, son nuestros socios, somos todos parte del mismo proyecto.

De acuerdo a tu recorrido empresarial, ¿cuál crees que es la clave para hacer negocios? 

Tenemos la ventaja de ser una empresa donde la gente quiere venir a trabajar. Empezamos con pasantes universitarios, podemos traer a los mejores alumnos. Cuando entran, les digo que la gente más feliz es la que está demostrando que trabaja al servicio de los demás. Pongo como referencia a los médicos, las monjas, los curas y también a los ingenieros. Nosotros hacemos algo que nadie conoce, tenemos un perfil bajo. Nos dicen que “nos falta marketing” y nuestra responsabilidad es inmensa. Si uno mira a su alrededor, hasta la medicina depende de los ingenieros. La clave está en nosotros, es actitud de servicio, rigurosidad y en ver cómo hacer las cosas mejor constantemente. Todo proyecto tiene tres patas: el costo, el plazo y la performance, Te aseguro que una de las cosas que más me costó y me cuesta más transmitir es que, finalmente, lo importante es el plazo. Los jóvenes la tienen más clara que nosotros y muchas veces nos hacen cumplir los plazos. Nosotros vinimos de otra escuela donde hacer las cosas bien alcanzaba, pero cuándo y cuánto costaba no importaba. Hoy, no se puede perder de vista que, para el cliente, lo más caro es el lucro cesante. Una planta que no está a tiempo, los mata por la parte financiera, porque todo se financia hasta que empieza a producir. Nos costó mucho entender que la performance tiene que ser eficiente y el costo, acotado. Queda claro que cumplir el plazo no tiene precio. 

¿Cómo describirías el trabajo que realizan en oil & gas?

Una ventaja que tenemos, aparte de estar en Argentina, es que la industria del proceso es una sola. La industria de oil & gas es importante en todos los países, pero lo que no se ve es que la industria en sí es muchísimo más que gas y petróleo. La gente cree que haces un pozo, lo metes caño y ya está. Pero pasa un mundo por lo que se llama el upstream, o sea, las áreas donde se extrae el crudo o el gas. Nosotros trabajamos desde que se perfora, para adelante, en las plantas que están en campo, hasta que se inyecta en un gasoducto para su transportación. Hoy existen los gasoductos de recolección que juntan gas y líquido, no es el gas que podemos usar. Llegan a plantas de tratamiento, midstream. grandes plantas criogénicas, que enfrían el gas a 100 grados bajo cero. Separan gasolina, producen gas licuado, propanobutano, metanoetano, que es el gas que consumimos en la cocina y gasolina o sea, nafta y superiores, que van a una refinería y sacamos todo lo que viene después. Y, por supuesto, la petroquímica sigue, una industria que es fundamental. La materia prima la generan la industria del gas y la refinación. Las refinerías tienen un papel muy importante y para nosotros es lo mismo un equipo en campo, en boca de pozo, que una planta petroquímica compleja, una hidrogenación en una refinería, un cracking catalítico. Esa es una gran ventaja. 

¿Hacen todo el desarrollo?

Nosotros somos capaces de empezar con una hoja en blanco. Nuestros clientes son Shell, Exxon, Total, Tranfigura, Axion, Vista, Pampa, entre otros. La ingeniería siempre termina siendo un porcentaje de la inversión y si no son proyectos grandes, nosotros no le cerramos al cliente. Tenemos una forma de trabajar que, con el tiempo, terminamos en el camino correcto. Algunos dicen que es visión, me cuesta creerlo. Más que nada, creo que es estar mirando qué puede hacerle falta al otro. Hoy me siento con un cliente y lo bueno es que nos llaman antes de que arranquen los proyectos. Eso es espectacular. Empresas como TGS, TGN, etcétera, nos llaman, simplemente para charlar y nos preguntan qué nos parece lo que quieren hacer. Así analizamos qué se puede hacer como inversión, cuánto puede costar, los plazos. Son ideas y nuestras ideas son gratis. Cuando hablo de clientes, siempre estamos hablando de una relación de simbiosis. Nosotros trabajamos adentro del cliente. Siempre hicimos eso. No somos proveedores, prácticamente no participamos en licitaciones. No hacemos acción comercial, porque lo que hacemos, no puede venderlo cualquiera, pero al mismo tiempo, cuando queremos crecer, es difícil. Tenemos gente muy valiosa, la incorporamos, pero la tenemos que culturalizar a la manera Hytech. Shell es una de las empresas que confía en nosotros y con la cual tenemos contrato marco para Vaca Muerta. Si bien habíamos tenido un contrato marco hace unos 15 años para refinería, cuando Shell entró en Argentina para no convencionales, la gente de la refinería se sentó con la gente de Houston, y como nosotros ya teníamos oficina en Houston y eso ayudó a acelerar los plazos . 

¿Qué les dejó la experiencia de Estados Unidos? 

Ahí aprendimos mucho de no convencionales, pero fue un poco como una aventura. En el caso de Shell, cuando llegamos, la gente de la refinería de Argentina les dice a los americanos, porque todo lo que es Vaca Muerta, lo maneja Houston, no Holanda, que Hytech eran quienes les proveían la ingeniería y que nos tenían que contratar. La cuestión es que su primera planta la hicimos llave en mano, asociados con la constructora SIMA. Hacer una planta llave en mano es más fácil que hacerla adentro del cliente. Terminamos la planta, funcionó perfecto y después nos propusieron entrar con Shell en un contrato marco global. 

¿Eso es habitual?

Nos enteramos que, de 72 empresas de ingeniería que trabajaban con Shell en el mundo, seleccionaron 17 y firmaron contratos globales. Pensamos que era buenísimo, dependiendo de lo que viene atrás. Con Repsol también tenemos un contrato marco global.  La ventaja del contrato global es que Shell no sólo confió en nosotros, sino que nos alentó a que creciéramos horizontalmente. Nosotros hacíamos buena ingeniería conceptual, básica, detalle, etcétera y cuando uno vende llave en mano, tiene que hacer la compra, la procura, lo que llaman expediting, todo el seguimiento de provisiones, la inspección, el seguimiento de la construcción, el gerenciamiento. Pero hacerlo llave en mano es fácil. Firmás un contrato y te asociás con una constructora. Shell, como muchas otras, es una empresa de primera línea que hace bien las cosas. No es casualidad que están donde están. La gente que tienen, de primera línea, son todos argentinos. Uno conoce a los CEOs, a los directores, son espectaculares. 

¿Cómo es la relación entre las empresas? 

En los 10 últimos años, tomé como una tarea personal trabajar en instituciones. Con el Centro Argentino de Ingenieros, en el IAPG, el Centro Argentino de Petróleo y Gas, en comisiones. En algún punto pude ayudar a llevarlas adelante, con empresas y personas que me acompañan. Formamos una comisión de empresas proveedoras de Servicios de Ingeniería, donde están Techint, Tecna, empresas, de infraestructura como IESA, Angelista. Están Total, Axión, PAE, YPF, sus grupos de ingeniería. Armamos alrededor de diez prácticas recomendadas, que están en la página web, de alcance ingeniería, de seniority, de procura, de contratos marco, de gestión de ingeniería… Luego vino la pandemia, Hicimos webinars y fue espectacular porque llegamos a un público que no teníamos. Expusimos las prácticas, las cuales nos sentamos y escribimos, y son guías que están usando Repsol, YPF Bolivia, también en México, Chile y lógicamente, Argentina. Las transformaron en un estándar, lo cual es fundamental. Después te podés mover, pero por primera vez tenemos documentos concretos que nos sirven de guía. Hace dos años empecé a hablar con algunos CEOs de empresas que conocía, porque de golpe me llaman para integrar un panel en un congreso, exponer en una conferencia… Comparto con el CEO de una compañía, el director de otra…. Les propuse armar una comisión de operadores, nada más. Igual que lo que hicimos en CEPSI, la Comisión Procesos de Ingeniería, donde participan empresas que mandan gente que realmente sabe. 

¿Y eso se concretó?

Nos juntamos cuatro o cinco, con objetivos concretos. Planteamos metas y ahora somos 18 empresas. Estamos en el Centro de Ingenieros, en el IAPG. Armamos una comisión de referentes técnicos, donde están Shell, Exxon, YPF, Total, Tec Petrol, PlusPetrol, Chevron y otras, que trabajan en Vaca Muerta, grandes empresas y Hytech. Pusimos a disposición lo que sabíamos. Como primer objetivo, les planteé armar un modelo de gas licuado de todo lo que es la cuenca neuquina, las áreas, las plantas y los gasoductos de venta. Lo más importante es que lo validamos, porque podés hacer los mejores modelos, usar los mejores simuladores, pero si no lo tenés validado ni sabés si representa la verdad, no sirve. Está en un SharePoint del Centro Argentino de Ingeniería. Lo usan solamente las operadoras.

¿Qué implica haber concluido el gasoducto Néstor Kirchner? 

La construcción del GNK, que el gobierno decidió hacer, aunque probablemente no use, permitirá dar vuelta la matriz energética de Argentina. ¿Y quiénes lo hicieron? Las empresas. YPF, que es una empresa mixta y las demás, todas fueron privadas, extranjeras. Importábamos US$ 8.000 millones y este año esa cuenta va a ser neutra, cero. El año que viene vamos a estar exportando entre US$ 3.000 y US$ 5.000 millones y te aseguro que para el 2030 vamos a estar en el orden de los US$ 20.000 millones. 

Además de Vaca Muerta, despiertan expectativas Palermo Aike en Santa Cruz y el offshore en la costa bonaerense. ¿Cuál tu apreciación? 

Llega un momento en que todo empieza a ser parte de lo mismo. Estamos en una situación donde lo que circula, es que nadie invierte ni loco en Argentina. Pero vemos que las empresas extranjeras sí lo hacen. La pregunta es ¿cómo puede ser? Obviamente, ven algo que nosotros no vemos. Cuando llegó la pandemia, empezamos a mirar un poquito más. Vino la guerra, Ucrania- Rusia. La suma de Brasil y Argentina conforma el mayor proveedor de alimentos del mundo y de energía, también. Somos exportadores de harina de soja. Recuerdo que nos decían que iba a dar de comer proteína al mundo y es cierto. Hoy en todo el mundo se come carne. Las plantas más grandes para extracción de aceite están en Argentina. Entonces, los inversores saben que políticamente las cosas van y vienen. Hoy no pueden sacar los dividendos, los reinvierten y esperan, porque entienden que hay que estar en el momento en que todo arranque. Vienen a aprender. 

¿Qué es lo que están aprendiendo? 

Que con los argentinos alcanza. Pensá que, si no hay materia gris, no hay quien haga las cosas, no hay empresa. En Argentina hacemos todo con materia gris. Talleres, constructoras…Fíjate el GNK. El gobierno contrató a Techint, Sacde, BTU y a todas las empresas que estamos atrás y se hizo en 10 meses. Es un récord mundial. ¿Sabes por qué se hizo? No solo por las empresas, sino fundamentalmente porque la gente trabajó por Argentina, porque sabían que valía la pena. La gente trabajaba de más por amor al país, porque cuando tiene la oportunidad, demuestra lo que puede dar. Las empresas de afuera saben que no necesitan traer gente de afuera, que sólo tienen que importar lo necesario. El gobierno le impuso a Techint cosas que uno puede pensar si eran necesarias. Le dijeron “los caños se fabrican acá”. Pusieron en marcha una planta en Sarandí, hay que sacarse el sombrero. Y lo importante es que las constructoras, los talleres, las empresas de ingeniería, todos trabajamos juntos. Nosotros creemos que en Argentina las cosas son distintas al resto del mundo, pero es todo lo mismo. Actualmente, si pedís un equipo en Canadá o Estados Unidos, cualquier separador de campo estándar o que no sea estándar, demora diez meses, un año. Porque no hay materiales, no hay quien lo haga, no hay talleres, no hay nada. En Argentina pasa lo mismo. Pero tenemos una capacidad de resucitar una y otra vez frente a las crisis, que no existe en ningún otro país. Uno de mis hijos trabaja en Chile, es ingeniero industrial dedicado a finanzas de empresas. Los chilenos tienen gente buenísima y el mejor país de Latinoamérica. Pero los gerentes son argentinos. Por eso creo que tenemos una oportunidad espectacular. 

¿Es un momento bisagra? 

Siempre fue un momento bisagra. El problema está cuando no hay proyectos, no hay trabajo o se empieza a trabajar para sobrevivir. Hay dos o tres tips fundamentales que apliqué siempre de forma intuitiva. Nunca tomes trabajo para pagar los gastos. Porque el día que te vienen los trabajos en serio, estás pagando los gastos y te los perdés. Hay que trabajar para adentro, formar gente, para los clientes que te reconocen. Y otro tip es que cuando hay mucho trabajo, hay que  subcontratar tareas que son subcontratables, que no podés hacer. Además, reitero, cuidar a los clientes y proveedores. Cuando no hay trabajo, te cuidan los clientes. Cuando hay mucho trabajo, te cuidan los proveedores, los subcontratistas, porque los cuidaste. Al comienzo de la pandemia, YPF llamó a sus proveedores y les dijo “les voy a bajar el 30% del valor del contrato y se los voy a congelar”. ¿Por qué? Por fuerza mayor. Nosotros llamamos a todos nuestros subcontratistas y les contamos que la empresa estaba bien financieramente. Empezamos a pagar adelantado, a cuidarlos. Hoy, los subcontratistas trabajan para nosotros. Muchos dejaron de trabajar para las otras empresas. 

¿Cómo afectan a la actividad las limitaciones para importar insumos? 

Como a todos. Nos reinventamos. Como vos habrás visto, el gobierno tiene claro que hay buenos técnicos, saben el potencial de Argentina, vieron la posibilidad. No hay dólares, pero todo lo que venía para el gasoducto, entró con luz verde. Estamos donde estamos por errores de todo tipo y si me permitís, populismo de todos los signos en los últimos 70 años. La tenemos difícil para adelante, esperamos que se entienda que hay sectores que sabemos hacer las cosas y trabajamos juntos. Fíjate, lo que fue la Expo Oil&Gas, una burbuja, un mundo que vos decís “esto no es Argentina”. Pero siempre fue así. Hay que tener confianza en los que saben hacer las cosas. Tengo tres hijos ingenieros que trabajan en el exterior. Uno en sistemas, dos en finanzas de empresas. 

¿Por qué no trabajan con vos? 

Porque no tienen el mandato. Porque el ingeniero que se dedica al diseño no es conocido, no gana bien. La humanidad avanzó a partir de grandes catástrofes, guerras, pandemias y hambrunas. Tuvimos una pandemia después de 80 años, una guerra en Europa después de 70 años. Ahora estamos 5 o 10 años más adelante. Las cosas empezaron a ser distintas, las necesidades cambiaron, pero somos los mismos. 

¿Qué cambió para las empresas? 

Veníamos de una tiranía de los clientes. Como dije, YPF 30% o menos, quebraron un montón de empresas, no les importó…Son realidades distintas, cada uno tiene que cuidar su negocio. Se está pasando de una tiranía de los clientes a una tiranía de los proveedores. Esperemos que no termine siendo tiranía, pero hoy los proveedores ponen las condiciones. Cuando salís a buscar, no hay quien te haga las cosas. Pasa cuando vas a buscar un buen plomero, es lo mismo que te pasa en tu casa. Le pedís por favor, le pagás lo que sea, porque se te está inundando la casa. Y después decís, “mirá lo que me cobró, por una hora de trabajo”. Pero no cobró por la hora de trabajo, sino por todo lo que sabía, porque te solucionó la vida. Los ingenieros estamos empezando a cobrar más. Es ridículo, el valor que se dice que vale la hora. A un abogado, no digo que no lo merezca, el mismo comprador de una gran empresa está dispuesto a pagarle US$ 100, 200, 300. Cuando hablás de ingeniería, pedís más de US$ 50, 60 la hora y parece que lo estás estafando. ¿Cuánto cuesta esa persona? Al trabajador que tenés en tu empresa. le pagás el doble o el triple. En Hytech, pagamos por lo menos lo mismo que pagan las petroleras, no nos pueden sacar gente por el sueldo. Les aumentamos por bimestre, prácticamente el índice de inflación. No porque nos sobre la plata, sino porque la gente tiene problemas, tiene familia y necesitamos que sus cabezas estén puestas en los clientes, porque no podemos cometer un error. Pensá en la cantidad de refinerías, gasoductos, plantas de gas, tanques, barcos en el mundo. ¿Cada cuánto hay un accidente grave? 

Muy pocas veces…

No es casualidad. Por supuesto, hay problemas con los venteos, con los efluentes, el ideal sigue existiendo. Es muy difícil. Te aseguro que, si hay un mal negocio para la industria, es no prestarle atención al medio ambiente. Siempre fue así. Unión Carbide era la petroquímica más grande del mundo. Quebró hace 30 años por la pérdida de la famosa dioxina, la misma de la polémica de las papeleras del río Uruguay. Tuvo un escape y en India murieron miles de personas. Nuestro trabajo siempre fue, el proceso, la performance, el medio ambiente y la seguridad. Porque si vuela una planta, más allá de la pérdida del negocio, muere gente y se acaba el negocio. Y si contaminás, también.