La presencia de mujeres en los directorios de las compañías y, en particular, en lo que popularmente se llama la mesa chica de la toma de decisiones corporativas sigue siendo un tema pendiente pero que no deja de ganar espacio en la agenda de los negocios. El trasfondo de esto es que cada vez más compañías se piensan a sí mismas en términos de sostenibilidad y, precisamente, el Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) número 5 de la ONU habla específicamente sobre la igualdad de género a todo nivel.

Sin embargo, en la actualidad y aun cuando asistimos a una progresiva participación de las mujeres en todas las esferas, su subrepresentación en el liderazgo y la toma de decisiones sigue siendo una constante. Según datos de la Cepal, mientras en Latinoamérica la representación de las mujeres alcanza el 31,6% en los Parlamentos, el 28,5% en los gabinetes ministeriales y el 32,1% en las Cortes Supremas de Justicia, sólo 8,5% están en juntas directivas de compañías.

En la Argentina, esta percepción es compartida incluso por las mujeres que han llegado a altos puestos de decisión. Según una encuesta de KPMG entre mujeres CEO locales, el 88% está de acuerdo que todavía queda mucho por hacer para fomentar la diversidad de género en los directorios y niveles de gestión.

Romina Broda, Directora de Cono Sur de Puratos, quiere ir más allá de la discusión sobre el vaso medio lleno o medio vacío de la presencia femenina e, incluso, de si hay más o menos mujeres en los directorios y propone situar el problema en los atributos personales que se le exige a quien o quienes participan de la toma de decisiones de alto nivel en las compañías, más allá del género.

“El problema es que, más allá de cuántas hay, observo que una buena parte de las mujeres que tienen acceso a la toma de decisiones se ven conminadas a actuar en base a paradigmas más masculinos, subutilizando o reprimiendo atributos de carácter como la sensibilidad, la toma de decisiones no binarias, la empatía, algo que, por otra parte, también afecta a los hombres que quieran ejercer su liderazgo en base a otros parámetros. No hay nada en sí en los varones que les impida hacerlo; lo que hay que desarmar es una construcción cultural que asocia el puesto con valores supuestamente masculinos de rigidez y desapasionamiento”.

Para Broda, entonces, el problema radica sobre todo en que todavía no existe la posibilidad de “traer al ser 100% femenino al mundo de los negocios”.

“El hombre puede dudar o verse ambiguo, la mujer todavía no; si se muestra dudosa es mucho más negativo que cuando eso le sucede al varón”, afirma Broda y sostiene que “la mujer todavía no puede ser totalmente mujer en la mesa chica”.

La preocupación de directora de Conosur de Puratos trasciende al género y se conecta con algo más general y profundo que afecta, aunque en forma desigual, a hombres y mujeres. “En el fondo, es muy difícil, en general, ser uno mismo, en el trabajo y mucho más en la mesa chica. Las personas que asumen posiciones de liderazgo tienen que tener determinadas características que están relacionadas con la dureza en la toma de decisiones y en que no pueden traer la inteligencia emocional a ese ámbito de manera bien abierta”, afirma.

Broda le da otra vuelta más al asunto y explica que, otra vez, que la cuestión no es mujer si o mujer no, sino que se trata de promover la diversidad de género, pero también de edades, de origen socio económico, entre otras.

“Si basamos la asignación de personas a las distintas responsabilidades, tomando como referencia sus capacidades, duras y blandas y su compromiso exclusivamente, naturalmente se generan equipos diversos”, asegura

En Puratos, aclara, a la diversidad “no la vemos como un target si no como un aspecto cultural de la compañía”. Puratos estimula y promueve continuamente la diversidad, que va más allá del género: “Nuestra cultura valora la heterogeneidad como fuente fundamental de inspiración y maximización de los resultados del negocio”, refuerza. 

La mirada de Broda es consistente con los resultados que arrojó la última “Encuesta Anual a Directores de Empresas” realizada por PwC a más de 700 ejecutivos con ese cargo en firmas cotizantes en Estados Unidos.  Cuando se les consultó qué es importante para crear diversidad de pensamiento en el ámbito del directorio, la diversidad de género fue la más citada, con un 88%.

En el mismo sondeo, incluso, la diversidad racial/ étnica no se quedó atrás: alcanzó un 83%, lo cual refleja un aumento de seis puntos desde 2019, según mediciones anteriores del sondeo de PwC. En ese contexto, los directores americanos relevados también dijeron que la diversidad de edad y plazo de permanencia en el directorio (79% y 74%, respectivamente) son puntos importantes.

“Creo en la diversidad mucho más allá del género. En ese contexto, más que de la mujer en la mesa chica, me parece que, de lo que tenemos que hablar, es cómo hacemos para que en esa mesa cada uno pueda ser quién es”, desafía Romina.

Broda afirma que constantemente encuentra hombres sensibles en los directorios, pero “tienen que reprimir continuamente esa sensibilidad, tienen que dominarla y manejarla porque si no quedan como fuera de lo que deberían ser”.

La represión de sentimientos y emociones conspira -advierte Broda- contra la solidez de los equipos porque impide su intimidad, que es “fundamental para maximizar resultados”. 

“El equipo es la base fundamental del éxito en los negocios y no tengo ninguna duda de que la intimidad que un equipo pueda generar tiene que ver con gran parte del éxito de cualquier organización”, afirma la ejecutiva, quien antes de ingresar a Puratos, hace cuatro años, desarrolló una extensa trayectoria en posiciones de liderazgo dentro de empresas como Procter & Gamble, Mondelez y Natura

“En la medida en que vos tengas esa intimidad y el análisis del negocio y claridad en la dirección, llegas a dónde querés”, sostiene y afirma que “no hay manera de que nosotros hagamos equipo si no sabemos quiénes somos, cómo somos, de dónde venimos, cuáles es nuestro núcleo de apoyo personal, son cosas fundamentales”.

Considera que los líderes que coinciden con esta filosofía tienen que atreverse a, en ocasiones, generar momentos incómodos para generar esa intimidad y esos cambios y así la gente pueda expresarse y ser quién es en la mesa chica de la toma de decisiones.

“Lo que hay que hacer es estimular, ‘dale, vení, decime qué te pasa, decime qué sentís frente a esta decisión, frente a esta estrategia que planeamos adoptar, no solo si estás o no de acuerdo, qué sentís”, explica Broda y advierte: “Yo promuevo la emocionalidad en las discusiones de negocios, me resulta importante saber qué siente la gente”. 

A la secuencia inclusión, diversidad e intimidad le falta, sin embargo, lo fundamental: la felicidad. “Mi misión como líder es hacer una organización feliz. El resto es todo consecuencia de eso. Y hacer a la organización feliz es que cada uno pueda hacer y ser lo que mejor sabe hacer pudiendo expresar sus sentimientos, dudas y emociones ante lo que hace”.